Nos llega de Estados
Unidos Community Organizing, que
pretende revitalizar el sindicato como gran organización social. Entrevista a Valery Alzaga, activista y
dirigente de SEIU
Organizar a los trabajadores no organizados. Que son, cada vez
más, cómplices de un mercado de trabajo convulsionado por una competencia
global feroz y por una actitud muy extendida que contempla con escepticismo
todas las formas de representación colectiva, y por tanto también a los
sindicatos. Este proceso, que alcanza ya a todos los países del occidente
desarrollado, empezó a ser percibido en los Estados Unidos en los años noventa,
y produjo un descenso desastroso en la tasa de sindicalización del país (que
apenas alcanza hoy al 12%). Sin embargo, los sindicatos americanos han sabido
reaccionar contra esta tendencia innovando en las técnicas y estrategias de
proselitismo; no se han limitado, así, a una protesta estéril contra la
hostilidad y la incomprensión creciente, sino que han partido precisamente de
ese “dato” para renovarse en profundidad y lanzar una idea de Community Organizing que, en síntesis muy apretada,
significa la revitalización del sindicato como gran organización social, capaz
de actuar e influir también fuera de los centros de trabajo tradicionales, de
implicar a comunidades y redes sociales, y de promover un protagonismo de los
trabajadores nuevo y directo. Hemos discutido estos temas, que han suscitado un
gran interés en Europa y en Italia, con Valery Alzaga, activista y dirigente de
SEIU (el sindicato americano de los trabajadores de los servicios). «En todo el
mundo – dice a Rassegna – los sindicatos están afrontando
grandes dificultades. Por desgracia, sin embargo, tan sólo unas pocas
organizaciones han sido capaces de “adaptarse” a las mutaciones duraderas
inducidas por el neoliberalismo en los sectores tradicionales, o no: outsourcing, subcontratación, flexibilización
extrema del trabajo, contratos a brevísimo plazo.»
De Community
Organizing se habló mucho a partir de la campaña Justice for Janitors,
desarrollada por SEIU en los años noventa y dirigida a los trabajadores
inmigrantes pobres de la limpieza, que también inspiró la película de Ken Loach
“Bread and Roses”. ¿Puedes explicarnos en qué consiste Organizing?
Se trata de un enfoque a largo plazo y capilar. Siempre
empezamos con un trabajo prolijo de investigación para comprender con exactitud
la naturaleza de las realidades de las que hemos decidido ocuparnos. Se trata
de una “investigación sindical” exhaustiva: estudiamos los mercados de
referencia de las empresas, su estado de salud, las principales firmas que
operan en el sector, su cuota de mercado, las tendencias previsibles, la cadena
de proveedores, la organización del trabajo, los márgenes de beneficio, la fuerza
de trabajo y sus oscilaciones, el estilo de management y el respeto o no a las
reglas y los estándares establecidos. Intentamos también evaluar con honestidad
nuestra fuerza o debilidad en el sector. Una vez completado este análisis
riguroso, tratamos de imaginar cuáles son los resultados que queremos, y si
estamos en situación de alcanzarlos en un plazo de diez años. Con todos estos
elementos, realizamos un auténtico mapado de la realidad sobre la que hemos
decidido intervenir. Finalmente, cuando nos hemos hecho ya una idea sobre dónde
y cómo empezar y qué podemos obtener en un plazo de tiempo realista, lanzamos
nuestra campaña de “Organizing”, de sindicación.
La faceta más
llamativa de ese enfoque, la que por ejemplo determinó el éxito de Justice for
Janitors, es la relativa a las formas de abordar a los trabajadores…
Es verdad, se trata de un aspecto fundamental. Ponemos un gran
empeño en tratar de conocer a fondo a
los trabajadores a los que pensamos dirigirnos. Intentamos conocer cómo
trabajan y dónde, sus exigencias, su visión del sindicato y por qué razones se
han afiliado o no, sus deseos, sus temores, las posibles respuestas a las
preguntas que más les interesan, sus redes y contactos sociales. Todo esto lo
hacemos hablando directamente con ellos, a menudo vamos a buscarles a sus
casas. Encontrarse en el domicilio propio representa una gran oportunidad
cuando se trata de organizar a personas dispersas en el territorio, o sin una
ocupación estable; es, además, un modo seguro de escapar al control del jefe o
de la empresa, y proporciona más tiempo para profundizar en las situaciones
individuales y elaborar estrategias y planes de acción adecuados a las
circunstancias particulares que encontramos.
Pero la dificultad
mayor probablemente no consiste tanto en contactar con los trabajadores, como
en conseguir implicarlos…
Después de los primeros contactos y de un mapado preciso de los
lugares de trabajo, tratamos de identificar a los que en nuestra opinión son
los “líderes naturales”: las personas más respetadas, sin importar que con
frecuencia no estén afiliadas a los sindicatos. Con ellas empezamos a
constituir los comités (Organizing Committees) que van a ser los motores de
nuestras campañas reivindicativas: empleamos mucho tiempo en ayudar a esas personas
a desarrollar la capacidad de organizar a los demás compañeros, a tener una
visión estratégica, a anticiparse a las decisiones de los managers y acrecentar
la fuerza de los trabajadores antes del comienzo de la lucha propiamente dicha.
En suma: procuramos favorecer la presencia de un liderazgo desde abajo. Los
comités son importantes también para organizar el apoyo a las campañas en los
barrios, implicando a iglesias, centros de acogida de inmigrantes, partidos
políticos, instituciones culturales, universidades, medios de comunicación,
artistas, personajes famosos que creen en nuestras luchas. Las campañas se
desarrollan por fases, cada una de las cuales es dirigida por un grupo de
coordinación del sindicato junto a los comités.
¿Nos puedes indicar,
siquiera sea esquemáticamente, cuáles son esas fases?
Por lo general empezamos de forma suave: hacemos peticiones,
rogamos a los dadores de trabajo que asuman comportamientos correctos,
explicamos nuestros argumentos. Si eso no basta, aumentamos gradualmente la
presión. En cada fase buscamos el apoyo de la comunidad y de sujetos y
personajes conocidos en el territorio. Trabajamos en el seno de un movimiento
social, no en solitario. De este modo los sindicatos se convierten en parte
importante de un movimiento más amplio y son percibidos como un vehículo de
cambio social y no como una organización de intereses preocupada sólo por el
destino de sus propios miembros.
Otro aspecto
interesante de vuestro enfoque es el relacionado con la implicación directa de los
trabajadores también en las campañas de comunicación…
Sí, es importante que sean ellos mismos el rostro público de las
campañas que les afectan directamente. Eso crea un efecto de reflejo hacia los
compañeros, que se sienten estimulados a ser ellos mismos protagonistas de las
luchas. También en este caso procuramos hacer emerger líderes jóvenes que se
relacionan directamente con la prensa y operan en las redes sociales. Personas
que hablan en primera persona y animan a los demás a tomar la palabra.
¿Funziona Organizing
en todos los sectores?
Sí. SEIU ha actuado con éxito, utilizando esta estrategia, en la
sanidad y en los sectores públicos en general. Actualmente estamos trabajando
también con IG Metall in Alemania, en el sector de la energía eólica y en las
empresas subcontratadas del sector del automóvil. En Holanda colaboramos con
los sindicatos del sector público que buscan nuevas vías para oponerse a los
recortes del gasto público debidos a la crisis.
¿Cómo se enfrenta el
sindicalismo “desde abajo” con la fuerza avasalladora de la globalización? ¿Cómo combinar
el plano local y el global?
Justice for Janitors es un ejemplo de la posibilidad de combinar
de forma provechosa los dos niveles. La campaña se desarrolló a partir de las
ciudades más importantes de los Estados Unidos y de sus suburbios. Conseguimos
movilizar ciudades enteras, barrios, sectores (grandes propiedades, industria
farmacéutica, empresas de tecnología punta, aeropuertos, universidades, etc.),
comunidades y grupos de apoyo. En nuestro caso los grandes dadores de trabajo y
también los clientes de los distintos servicios estaban representados por
multinacionales. Por esa razón, aunque los conflictos y las campañas se
desarrollaron en los niveles local y nacional, tuvimos que actuar asimismo en
el nivel global. A través de la ayuda de la UNI (la federación internacional, que representa
a 20 millones de trabajadores del sector de los servicios) y el apoyo de
sindicatos de los servicios y de asociaciones que velan por los derechos de los
inmigrados, en muchos países conseguimos arrancar acuerdos globales que
rebasaron el “límite” nacional y nos ayudaron a nosotros y a otros sindicatos a
organizar y mejorar las condiciones de trabajo en el sector terciario.
En algunos casos ese enfoque global nos abrió los ojos. Por
ejemplo, nos dimos cuenta de que muchas de nuestras referencias sindicales
europeas (a las que nos habíamos dirigido para pedirles ayuda) no contaban con
fuerza u organización suficiente en estos sectores. Al revés: muchas organizaciones
europeas nos pedían precisamente a nosotros apoyo y consejo para desarrollar su
propia capacidad organizativa y reivindicativa. Por este motivo SEIU y Change
to Win han decidido crear un European Strategic Organizing Center en Holanda,
desde donde realizamos un trabajo de asesoramiento y formación, y operamos
activamente con diversos sindicatos en iniciativas centradas en sectores
específicos.
Buscamos también animar a las federaciones sindicales
internacionales a desarrollar su propia capacidad de Organizing y a dar apoyo
de esta manera a sus propios afiliados. Muchos de los sindicatos adheridos a
UNI, por ejemplo, disponen ya de capacidad para apoyarse recíprocamente en las
diferentes campañas, hasta un punto que hasta hace poco tiempo resultaba impensable.
Resumiendo: más fuerza en el nivel local significa más energía que proyectar en
el nivel global para obtener resultados importantes.
En suma, mucha insistencia en la autoorganización de los
trabajadores desde abajo, liderazgo colectivo e importancia de los aspectos
comunitarios: ¿piensas que este modelo es compatible con una tradición, como la
italiana, en la que los sindicatos cuentan con estructuras muy fuertes y
organizadas?
Me parece que el sindicato italiano es muy activo y vivaz.
Vuestra fuerza se basa en haber construido en los años setenta modelos capaces
de guiar las luchas de los trabajadores tanto dentro como fuera de los centros
de trabajo; el sindicato consiguió penetrar en el tejido social externo
mientras, simultáneamente, la política – local, nacional, internacional –
entraba en los lugares de trabajo. Este intercambio generó un movimiento de
naturaleza política y social en el cual el papel desempeñado por las
organizaciones de los trabajadores fue determinante. Por eso creo que Organizing
está muy presente en el ADN de los sindicatos italianos. Otros puntos fuertes
se encuentran en la difusión en Italia de una importante presencia y cultura
sindical que supone un fundamento sólido sobre el que levantar estrategias
dirigidas a enfrentarse con las tendencias negativas presentes en el tejido
económico y social.
En cualquier caso,
mutaciones de este tipo comportan resistencias fisiológicas en las
organizaciones, ¿no crees?
Es cierto. Pero si
los sindicatos quieren invertir la tendencia de la crisis deberán ayudar a los
trabajadores a construir su propia fuerza en los lugares de trabajo. Con todo,
también el planteamiento de los trabajadores tiene que cambiar: será necesario
hacer mucho más (incluido el tema de la búsqueda de apoyos “institucionales”)
para poder afrontar los problemas particulares desde una óptica colectiva. Me
doy cuenta de que cambios de esta trascendencia, con las redistribuciones de
poder que comportan, no resultan sencillos de digerir en el interior de las
organizaciones. Sin embargo, no es posible generar cambios sin que aparezcan
fricciones y pugnas, y sin abandonar las tranquilizadoras posiciones de
seguridad de cada cual.
Traducción: Paco Rodríguez de Lecea
No hay comentarios:
Publicar un comentario