SINDICATO DE NUEVA PLANTA

Nos llega de Estados Unidos Community Organizing, que pretende revitalizar el sindicato como gran organización social. Entrevista a Valery Alzaga, activista y dirigente de SEIU

Organizar a los trabajadores no organizados. Que son, cada vez más, cómplices de un mercado de trabajo convulsionado por una competencia global feroz y por una actitud muy extendida que contempla con escepticismo todas las formas de representación colectiva, y por tanto también a los sindicatos. Este proceso, que alcanza ya a todos los países del occidente desarrollado, empezó a ser percibido en los Estados Unidos en los años noventa, y produjo un descenso desastroso en la tasa de sindicalización del país (que apenas alcanza hoy al 12%). Sin embargo, los sindicatos americanos han sabido reaccionar contra esta tendencia innovando en las técnicas y estrategias de proselitismo; no se han limitado, así, a una protesta estéril contra la hostilidad y la incomprensión creciente, sino que han partido precisamente de ese “dato” para renovarse en profundidad y lanzar una idea de Community Organizing que, en síntesis muy apretada, significa la revitalización del sindicato como gran organización social, capaz de actuar e influir también fuera de los centros de trabajo tradicionales, de implicar a comunidades y redes sociales, y de promover un protagonismo de los trabajadores nuevo y directo. Hemos discutido estos temas, que han suscitado un gran interés en Europa y en Italia, con Valery Alzaga, activista y dirigente de SEIU (el sindicato americano de los trabajadores de los servicios). «En todo el mundo – dice a Rassegna – los sindicatos están afrontando grandes dificultades. Por desgracia, sin embargo, tan sólo unas pocas organizaciones han sido capaces de “adaptarse” a las mutaciones duraderas inducidas por el neoliberalismo en los sectores tradicionales, o no: outsourcing, subcontratación, flexibilización extrema del trabajo, contratos a brevísimo plazo.»

De Community Organizing se habló mucho a partir de la campaña Justice for Janitors, desarrollada por SEIU en los años noventa y dirigida a los trabajadores inmigrantes pobres de la limpieza, que también inspiró la película de Ken Loach “Bread and Roses”. ¿Puedes explicarnos en qué consiste Organizing?

Se trata de un enfoque a largo plazo y capilar. Siempre empezamos con un trabajo prolijo de investigación para comprender con exactitud la naturaleza de las realidades de las que hemos decidido ocuparnos. Se trata de una “investigación sindical” exhaustiva: estudiamos los mercados de referencia de las empresas, su estado de salud, las principales firmas que operan en el sector, su cuota de mercado, las tendencias previsibles, la cadena de proveedores, la organización del trabajo, los márgenes de beneficio, la fuerza de trabajo y sus oscilaciones, el estilo de management y el respeto o no a las reglas y los estándares establecidos. Intentamos también evaluar con honestidad nuestra fuerza o debilidad en el sector. Una vez completado este análisis riguroso, tratamos de imaginar cuáles son los resultados que queremos, y si estamos en situación de alcanzarlos en un plazo de diez años. Con todos estos elementos, realizamos un auténtico mapado de la realidad sobre la que hemos decidido intervenir. Finalmente, cuando nos hemos hecho ya una idea sobre dónde y cómo empezar y qué podemos obtener en un plazo de tiempo realista, lanzamos nuestra campaña de “Organizing”, de sindicación.

La faceta más llamativa de ese enfoque, la que por ejemplo determinó el éxito de Justice for Janitors, es la relativa a las formas de abordar a los trabajadores…

Es verdad, se trata de un aspecto fundamental. Ponemos un gran empeño en tratar de conocer a fondo  a los trabajadores a los que pensamos dirigirnos. Intentamos conocer cómo trabajan y dónde, sus exigencias, su visión del sindicato y por qué razones se han afiliado o no, sus deseos, sus temores, las posibles respuestas a las preguntas que más les interesan, sus redes y contactos sociales. Todo esto lo hacemos hablando directamente con ellos, a menudo vamos a buscarles a sus casas. Encontrarse en el domicilio propio representa una gran oportunidad cuando se trata de organizar a personas dispersas en el territorio, o sin una ocupación estable; es, además, un modo seguro de escapar al control del jefe o de la empresa, y proporciona más tiempo para profundizar en las situaciones individuales y elaborar estrategias y planes de acción adecuados a las circunstancias particulares que encontramos.

Pero la dificultad mayor probablemente no consiste tanto en contactar con los trabajadores, como en conseguir implicarlos…

Después de los primeros contactos y de un mapado preciso de los lugares de trabajo, tratamos de identificar a los que en nuestra opinión son los “líderes naturales”: las personas más respetadas, sin importar que con frecuencia no estén afiliadas a los sindicatos. Con ellas empezamos a constituir los comités (Organizing Committees) que van a ser los motores de nuestras campañas reivindicativas: empleamos mucho tiempo en ayudar a esas personas a desarrollar la capacidad de organizar a los demás compañeros, a tener una visión estratégica, a anticiparse a las decisiones de los managers y acrecentar la fuerza de los trabajadores antes del comienzo de la lucha propiamente dicha. En suma: procuramos favorecer la presencia de un liderazgo desde abajo. Los comités son importantes también para organizar el apoyo a las campañas en los barrios, implicando a iglesias, centros de acogida de inmigrantes, partidos políticos, instituciones culturales, universidades, medios de comunicación, artistas, personajes famosos que creen en nuestras luchas. Las campañas se desarrollan por fases, cada una de las cuales es dirigida por un grupo de coordinación del sindicato junto a los comités.

¿Nos puedes indicar, siquiera sea esquemáticamente, cuáles son esas fases?

Por lo general empezamos de forma suave: hacemos peticiones, rogamos a los dadores de trabajo que asuman comportamientos correctos, explicamos nuestros argumentos. Si eso no basta, aumentamos gradualmente la presión. En cada fase buscamos el apoyo de la comunidad y de sujetos y personajes conocidos en el territorio. Trabajamos en el seno de un movimiento social, no en solitario. De este modo los sindicatos se convierten en parte importante de un movimiento más amplio y son percibidos como un vehículo de cambio social y no como una organización de intereses preocupada sólo por el destino de sus propios miembros.

Otro aspecto interesante de vuestro enfoque es el relacionado con la implicación directa de los trabajadores también en las campañas de comunicación…

Sí, es importante que sean ellos mismos el rostro público de las campañas que les afectan directamente. Eso crea un efecto de reflejo hacia los compañeros, que se sienten estimulados a ser ellos mismos protagonistas de las luchas. También en este caso procuramos hacer emerger líderes jóvenes que se relacionan directamente con la prensa y operan en las redes sociales. Personas que hablan en primera persona y animan a los demás a tomar la palabra.

¿Funziona Organizing en todos los sectores?

Sí. SEIU ha actuado con éxito, utilizando esta estrategia, en la sanidad y en los sectores públicos en general. Actualmente estamos trabajando también con IG Metall in Alemania, en el sector de la energía eólica y en las empresas subcontratadas del sector del automóvil. En Holanda colaboramos con los sindicatos del sector público que buscan nuevas vías para oponerse a los recortes del gasto público debidos a la crisis.

¿Cómo se enfrenta el sindicalismo “desde abajo” con la fuerza avasalladora de la globalización? ¿Cómo combinar el plano local y el global?

Justice for Janitors es un ejemplo de la posibilidad de combinar de forma provechosa los dos niveles. La campaña se desarrolló a partir de las ciudades más importantes de los Estados Unidos y de sus suburbios. Conseguimos movilizar ciudades enteras, barrios, sectores (grandes propiedades, industria farmacéutica, empresas de tecnología punta, aeropuertos, universidades, etc.), comunidades y grupos de apoyo. En nuestro caso los grandes dadores de trabajo y también los clientes de los distintos servicios estaban representados por multinacionales. Por esa razón, aunque los conflictos y las campañas se desarrollaron en los niveles local y nacional, tuvimos que actuar asimismo en el nivel global. A través de la ayuda de la UNI (la federación internacional, que representa a 20 millones de trabajadores del sector de los servicios) y el apoyo de sindicatos de los servicios y de asociaciones que velan por los derechos de los inmigrados, en muchos países conseguimos arrancar acuerdos globales que rebasaron el “límite” nacional y nos ayudaron a nosotros y a otros sindicatos a organizar y mejorar las condiciones de trabajo en el sector terciario.

En algunos casos ese enfoque global nos abrió los ojos. Por ejemplo, nos dimos cuenta de que muchas de nuestras referencias sindicales europeas (a las que nos habíamos dirigido para pedirles ayuda) no contaban con fuerza u organización suficiente en estos sectores. Al revés: muchas organizaciones europeas nos pedían precisamente a nosotros apoyo y consejo para desarrollar su propia capacidad organizativa y reivindicativa. Por este motivo SEIU y Change to Win han decidido crear un European Strategic Organizing Center en Holanda, desde donde realizamos un trabajo de asesoramiento y formación, y operamos activamente con diversos sindicatos en iniciativas centradas en sectores específicos.

Buscamos también animar a las federaciones sindicales internacionales a desarrollar su propia capacidad de Organizing y a dar apoyo de esta manera a sus propios afiliados. Muchos de los sindicatos adheridos a UNI, por ejemplo, disponen ya de capacidad para apoyarse recíprocamente en las diferentes campañas, hasta un punto que hasta hace poco tiempo resultaba impensable. Resumiendo: más fuerza en el nivel local significa más energía que proyectar en el nivel global para obtener resultados importantes.

En suma, mucha insistencia en la autoorganización de los trabajadores desde abajo, liderazgo colectivo e importancia de los aspectos comunitarios: ¿piensas que este modelo es compatible con una tradición, como la italiana, en la que los sindicatos cuentan con estructuras muy fuertes y organizadas?

Me parece que el sindicato italiano es muy activo y vivaz. Vuestra fuerza se basa en haber construido en los años setenta modelos capaces de guiar las luchas de los trabajadores tanto dentro como fuera de los centros de trabajo; el sindicato consiguió penetrar en el tejido social externo mientras, simultáneamente, la política – local, nacional, internacional – entraba en los lugares de trabajo. Este intercambio generó un movimiento de naturaleza política y social en el cual el papel desempeñado por las organizaciones de los trabajadores fue determinante. Por eso creo que Organizing está muy presente en el ADN de los sindicatos italianos. Otros puntos fuertes se encuentran en la difusión en Italia de una importante presencia y cultura sindical que supone un fundamento sólido sobre el que levantar estrategias dirigidas a enfrentarse con las tendencias negativas presentes en el tejido económico y social.

En cualquier caso, mutaciones de este tipo comportan resistencias fisiológicas en las organizaciones, ¿no crees?

Es cierto. Pero si los sindicatos quieren invertir la tendencia de la crisis deberán ayudar a los trabajadores a construir su propia fuerza en los lugares de trabajo. Con todo, también el planteamiento de los trabajadores tiene que cambiar: será necesario hacer mucho más (incluido el tema de la búsqueda de apoyos “institucionales”) para poder afrontar los problemas particulares desde una óptica colectiva. Me doy cuenta de que cambios de esta trascendencia, con las redistribuciones de poder que comportan, no resultan sencillos de digerir en el interior de las organizaciones. Sin embargo, no es posible generar cambios sin que aparezcan fricciones y pugnas, y sin abandonar las tranquilizadoras posiciones de seguridad de cada cual.

Fuente: www.sbilanciamoci.info. La entrevista fue publicada en el semanario Rassegna sindacale.

Traducción: Paco Rodríguez de Lecea