domingo, 4 de diciembre de 2016

Formación, promoción y cualificación profesional.



Pedro López Provencio


 El conocimiento y la información conforman la base del Poder. Desde siempre. Ahora, aún más. Con el uso de máquinas electrónicas y programas digitales se pueden recopilar, almacenar, procesar y transmitir información y datos en cantidades y velocidades inimaginables no hace mucho. De poca utilidad si no se poseen los instrumentos que los discriminen, los interpreten adecuadamente y puedan hacerse valer en beneficio propio. Se cede solo una parte disgregada y parcial. Para que la usen quienes han de servir, con su trabajo, a la oligarquía de turno. Y para que se vayan acomodando a las pautas prediseñadas a fin de encajar mejor en el sistema. Mientras se distraen con nimiedades y juegan al absurdo. Y se aíslan hasta para comunicarse.

 Formas de organizar el trabajo con enajenación del conocimiento del trabajador.

 “Haz lo que te diga ese nuevo de la oficina” me dijo el encargado. Al poco, se me acercó un señor con corbata, tablilla y reloj. Me dijo que continuase haciendo mi trabajo habitual. Mientras lo hacía, vi como tomaba notas y accionaba constantemente los pulsadores del reloj. A los pocos días me llegó un papel en el que se describía, de forma simple, parcial y esquemática, el trabajo que yo había realizado. Y se señalaba el tiempo en el que lo había hecho, mientras ese señor me observaba. Entonces me pareció increíble que “a ese nuevo de la oficina” le pagasen tan buen salario por esa tarea. Tiempo después nos facilitaron unos impresos en los que debíamos anotar, nosotros mismos, todos los trabajos que íbamos haciendo y el tiempo que empleábamos en hacerlos. Nos incomodó mucho. Eso sucedió a mediados de 1964. Unos años después, en un seminario en la escuela Profesional del Clot, de la mano del ingeniero Comín, empecé a entender que eso era el pilar sobre el que se asentaba la organización “científica” del trabajo. 

Entre 1963 y 1967 trabajé de oficial ajustador en un pequeño taller situado en los bajos de un edificio de la Ronda de San Pablo. En él construíamos maquinaria para laboratorio. Antes de irme a la "mili" había varios grupos de ajustadores. Cada grupo construía y montaba por completo un complejo de máquinas. Y con lo que aportaban torneros, fresadores, mandrinadora y proveedores externos. Los complejos eran variados y adecuados a las necesidades del cliente. Habitualmente consistía en transporte mecanizado, llenado de envases con líquidos, o con pastillas que previamente se prensaban en un complejo matricial dosificado, etiquetado, etc. Cuando el complejo de máquinas se ponía a punto en el taller y en marcha en el local del cliente no solían haber problemas. Y si los había se solucionaban inmediatamente. Todos los ajustadores conocían perfectamente el sistema que habían construido. Cuando volví de la "mili" se había dividido el trabajo. Unos ajustadores construían piezas, otros montaban el sistema de transporte, otros el de llenado de líquidos, otros los sistemas de prensado, etc. Producía tristeza ver las dificultades que aparecían en la puesta a punto y en la puesta en marcha. Tal vez se habrían abaratado costes, pero se había perdido calidad. Y sobre todo conocimiento e información en los trabajadores. Ya no éramos tan imprescindibles como antes. El control, la información y el conocimiento del trabajo cambiaba de manos.

 Entre 1972 y 1974 trabajé en una consultora de ingeniería. En la sección de organización industrial. En diversas empresas diseñé distribuciones en planta, sistemas de métodos y tiempos, programación, cálculo de costes, control de stocks, etc. Viene al caso una tornillería de Anzuola. En el taller habría unas 70 máquinas. Cada operario tenía a su cargo cinco máquinas automáticas. Instalaba las matrices y demás utillaje de estampación y roscado cuando cambiaba el tornillo o la tuerca a fabricar, alimentaba de material cuando se acababa y se ocupaba de solucionar las posibles averías e imprevistos. Cuando, por cualquier causa, una de esas máquinas cesaba de producir, se decía que estaba en paro, y el operario atendía la causa. Si se paraba más de una a la vez se decía que la primera estaba en paro, atendida, y la otra u otras, que no podían atenderse, se decía que estaban en interferencia. Cuando al principio estudié el taller, vi que las maquinas en interferencia eran atendidas, en ocasiones, por operarios cuyas máquinas se encontraban todas en funcionamiento. El control y la producción estaban en manos de los operarios. El cálculo de interferencias de máquinas y la programación centralizada vino a corregir esa situación. Pasando el control y la exigencia de productividad a manos del empresario. Para obtener las variables que influyen en el cálculo y en la programación tuve que apoderarme de los conocimientos y de la experiencia de aquellos trabajadores. A los que se les “compensó” aumentándoles la carga, la saturación de su tiempo de trabajo y despojándolos del poder de gestionar las interferencias.

 Del expolio y de la utilización espuria de la información y de los conocimientos de los trabajadores podría relatar decenas de casos flagrantes. Porque así como a los artesanos se les arrebató la posibilidad de adquirir directamente la materia prima y de vender su producto acabado, a los obreros se les viene arrebatando el conocimiento y el control del trabajo. "El brazo en el taller y el cerebro en la oficina". Pero transmitiendo conocimiento del taller a la oficina continuamente. A fin de obtener el control total de la producción. Tendiendo a que el trabajador se convierta, cada vez más, en un simple apéndice del sistema, prescindible y de fácil sustitución. Por lo que no es necesario que tengan más formación que la que precisen para servir al puesto de trabajo. A la espera de ser sustituido por un robot el obrero o por un algoritmo el técnico.

 Formas de organizar el trabajo con el protagonismo del trabajador. 

Pero esa no es esa la única forma de organizar el trabajo. Cuando empecé a colaborar con la asesoría jurídica de Albert Fina y Montserrat Avilés en 1975 me di cuenta de que estaban desbordados de trabajo. Eran cuatro abogados y seis administrativos. En una semana hubo que presentar más de 12.000 demandas en la Magistratura del Trabajo, por sanciones a trabajadores de la SEAT. Se organizó con la ayuda de sus sindicalistas y la colaboración de todos. Sin jefes y con absoluta descentralización. Con un orden y una pulcritud esmeradísima. Con los documentos que habían diseñado los abogados. Finalizado ese conflicto vi que, en los días de visita, los trabajadores del despacho acababan de trabajar después de la 12 de la noche, cuando los clientes desistían de la espera. Y que la gran cantidad de trabajo que tenían pronto les podría provocar el colapso. Les ofrecí mis servicios de organización. Aceptaron. Cambiamos de despacho y se diseñó la distribución en planta para atender adecuadamente todas las funciones. Pronto superamos la docena de abogados, dos economistas, dos médicos, cuatro sindicalistas y cinco administrativos. El trabajo en los días de visita se acababa sobre las 8 de tarde. No existían los ordenadores personales. Para el mecanografiado de los escritos, demandas, recursos, adquirimos unas máquinas que memorizaban las partes comunes, a las que se añadían las particulares que decidían los abogados y demás facultativos. Todos participaban, además de realizar el trabajo, en las tareas de dirección, programación, coordinación y control de la actividad. Aquel despacho funcionó como un reloj. Con asamblea los sábados por la mañana. Sin más autoridad y centralización que la orientación jurídica y la supervisión, poco más que moral, de Albert y de Montserrat. Todo el funcionamiento estaba en manos de los trabajadores, de su solidaridad y profesionalidad. Evidentemente se les habían facilitado los instrumentos organizativos adecuados para ello. Claro, eran personas a las que no se les pretendía limitar su conocimiento utilizable sino impulsarlo al máximo. 

La primera tarea de envergadura a la que hubo que hacer frente, cuando entré a trabajar de administrador de centro en la UAB en 1988, fue el traslado de la Facultad de Veterinaria a su nuevo edificio. Sus dependencias estaban repartidas entre la Facultad de Ciencias y la de Medicina. Animales vivos estabulados en laboratorios de investigación. Animales muertos y huesos en Anatomía. Maquinaria y mobiliario de todas clases, incluso alguna en la que se podían utilizar isótopos radioactivos. Más de mil alumnos, más de cien profesores, unas cincuenta personas de administración y servicios. El reparto de espacios entre los departamentos se hizo en una Junta de Facultad. Solo hubo que codificar los distintos laboratorios, despachos, aulas, planta de tecnología de alimentos, granjas, hospital clínico, entregar los planos y diseñar un impreso de coordinación del traslado. Con la cooperación autónoma de todos, incluidas las empresas de transportes contratadas al efecto, el traslado se realizó sin un solo inconveniente. Solo se perdió un día de docencia. Si se hubiese intentado una dirección centralizada y controladora, en vez de la autonomía, la cooperación, la responsabilidad y la profesionalidad de las personas, hubiese sido un auténtico caos. Claro, la formación de esas personas debía tender a la excelencia, que no se podía limitar porque, precisamente, su misión es crear y transmitir conocimiento.

 Dos formas de organización del trabajo. Una la que impide el crecimiento profesional del trabajador, apropiándose de los saberes que tiene. Otra la que fomenta y utiliza los conocimientos, las capacidades y la experiencia de los trabajadores, haciéndoles participes de la dirección, la coordinación, la programación, la ejecución y el control.