FLEXIBILIDAD INTERNA EN LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

Editamos la intervención que nos ha enviado el autor, Juan Manuel Tapia, en el mencionado foro, con el ruego de su publicación.




FORUM ESADE – 30 NOVIEMBRE.
FLEXIBILIDAD INTERNA EN LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA.


Mi intervención y la de Angels son necesariamente periféricas a la de Miquel Falguera [Que, muy aproximadamente, responde a ¿PARA QUÉ UNA REFORMA LABORAL? Nota de “Metiendo bulla”] . Por indicación del equipo coordinador nos centraremos en la identificación, según nuestra experiencia como negociadores, de lo que podemos considerar problemas aplicativos y de desarrollo de la flexibilidad. Hablamos siempre de la flexibilidad interna y negociada. Me referiré solo a 6 problemas o deficiencias de nuestras prácticas de negociación. No es un listado exhaustivo. También, lógicamente, a algunas pistas para trabajar en su solución. Problemas que impiden el desarrollo de todas las potencialidades positivas de la flexibilidad negociada, y hacen que, en muchas ocasiones, las personas tengan una percepción poco receptiva de la flexibilidad.


1.- Hace bien Miquel en analizar en primerísimo lugar la cuestión de si nuestro sistema de negociación colectiva, y especialmente la organización de nuestra estructura de negociación colectiva, es el idóneo para el desarrollo de la flexibilidad. Aquí tenemos un primer problema. La negociación colectiva sectorial, la inmensa mayor parte de nuestra negociación colectiva, es la que regula los mecanismos de flexibilidad, mientras la flexibilidad por su propia naturaleza es un hecho que se concreta y materializa en la empresa.


Con la negociación colectiva de empresa no hay grandes problemas. El convenio colectivo marca grandes criterios de flexibilidad, límites marco y procedimientos, y luego desde las relaciones laborales ordinarias y permanentes, se realizan las concreciones en función de las necesidades. El problema radica en la importante cantidad de convenios sectoriales, que yo denomino “planos”. Que no establecen mecanismos y procedimientos, para que las reglas generales de flexibilidad del propio convenio, se concreten luego en la empresa de forma negociada.


No se trata de impugnar el convenio colectivo sectorial, necesario para establecer las condiciones y reglas generales de competencia en los sectores de actividad, y para la protección mínima del tejido de las pequeñas y medianas empresas. Si no de la ausencia en muchos convenios colectivos sectoriales de instrumentos para el desarrollo y aplicación del propio convenio en la empresa. Agravado por la esquizofrenia de nuestro sistema de representación. El sindicato negocia el sectorial, pero no gobierna su aplicación en la empresa. Por eso para nosotros es importante la previsión, con diferentes mecanismos, de la participación del sindicato en el desarrollo del convenio en la empresa.


En ese sentido es urgente el conocimiento de los acuerdos y pactos que son la sede del desarrollo de la flexibilidad. Por eso el Consell de Relacións Laborals se declara depositario de esa realidad. Hay que ponerlo en marcha.


2.- Un segundo problema, el alargamiento, sin más causa que la debilidad organizativa de patronales y sindicatos, de la vigencia de los convenios colectivos. No son raros los convenios de 4 o 5 años. Agravado por el hecho de que en la mayoría de las ocasiones carecen de ámbitos de negociación permanente y sus comisiones paritarias tienen escasa vida propia.


La flexibilidad negociada que requieren los cambios en los sectores y empresas, cambios de la organización del trabajo y los procesos tecnológicos, cambios rápidos en las coyunturas económicas, no obtienen respuesta desde el convenio sectorial. Son convenios colectivos “ciegos”. La flexibilidad es dinámica y el convenio esta esclerotizado. Por eso es importante que se abran en la negociación colectiva sectorial éstos ámbitos de negociación permanente. Son importantes, también, las experiencias de observatorios y mesas sectoriales, escasas aún, que pueden generalizarse. El desarrollo de la ley de industria de Catalunya será una
oportunidad.


3.- Un tercer problema. Los convenios colectivos sectoriales generales, no terminan de ubicar regulaciones de carácter subsectorial, o profesional específicas. Las reglas de flexibilidad genéricas no responden a las necesidades de ciertas organizaciones del trabajo subsectorial y paulatinamente se pierde identidad con el convenio general. Lo mismo ocurre con ciertos grupos profesionales. Por poner un solo ejemplo, se esta negociando el convenio de enseñanza no reglada. Y tenemos dificultades para regular la flexibilidad en el ámbito de los profesores que prestan servicios itinerantes, fuera de los centros educativos: caso de los profesores de idiomas o de formación profesional que van a los centros de trabajo.


4.- Cuarto problema. La negociación colectiva no termina de hacer de la flexibilidad interna, en todas sus imensiones, una cuestión BIDIRECCIONAL. La flexibilidad para responder a las necesidades del proyecto empresarial, no tiene reciprocidad en la atención a las necesidades de las personas. No hay equilibrio. La flexibilidad debería ser una oportunidad para las personas. Si la organización del trabajo flexible invade los espacios tradicionales de organización de los tiempos de vida, o realiza exigencias y requerimientos nuevos y permanentes en orden, por ejemplo a la formación profesional, o la movilidad, debería en contrapartida, generar derechos personales de autogestión y autoorganización.


Más capacidad de conciliación, o sencillamente, de atención a las expectativas y proyectos de vida de las personas, que son necesariamente diversos. A propósito la conciliación, sigue siendo entendida como la conciliación de la mujer, y corremos un riesgo cierto de que termine apuntalando y consolidando situaciones de desigualdad, sino se avanza en una igualdad efectiva en la organización del trabajo. La conciliación es útil para, si se me permite la expresión, sobrevivir en los sistemas flexibles de trabajo, pero no es la solución de fondo. En este sentido, la evaluación de riesgos psicosociales, a través del método ISTAS-21, conocido como método Copenhague, el único que analiza la dimensión de la doble presencia de la mujer, da resultados devastadores. La buena noticia es que se extiende en la negociación colectiva, este método, como método de referencia.


Existen muchos convenios colectivos, por poner un ejemplo, que no tienen previsiones en relación, por ejemplo, al derecho de las personas a establecer los días de descanso compensatorio a las prolongaciones flexibles de jornada. La flexibilidad negociada es útil, también, para la gestión de la diversidad. Por ejemplo, la diversidad de origen y cultural. De la que el derecho personal a la libertad religiosa, es solo una pequeña parte, aunque sea llamativa. Ya tenemos alguna experiencia en la negociación colectiva o a través de planes concretos de empresa. Pocos convenios colectivos regulan que el esfuerzo formativo, incluso en campos que la empresa no necesita a corto plazo, pero pueden ser conocimientos estratégicos para el futuro del proyecto empresarial, tenga consideración a efectos de la promoción profesional.


Pocos son los convenios colectivos que ante la necesidad de un cambio en la situación laboral, sea de tiempo y horario, de puesto, etc., regule la prioridad de mecanismos de voluntariedad o permuta entre trabajadores. Hay mucho temor, a responder a las necesidades de la gente. Sin embargo, en la primera sesión se nos recordaba que hay sectores de actividad, como la sanidad, donde se han experimentado, tradicionalmente, estos mecanismos, sin problemas. Pocos convenios colectivos regulan que se mida el impacto de los cambios de la organización flexible del trabajo, sean nuevos turnos, cambios horarios, o gestión flexible del tiempo, en términos de movilidad sostenible.

Afortunadamente, empiezan a extenderse experiencias concretas de planes de movilidad sostenible, sea de la mano de nuevas legislaciones ambientales o de iniciativas sindicales concretas. En definitiva, los derechos personales, la persona como tal, debe tener un espacio distinto en la organización del trabajo flexible. No puede ser ya el trabajador despersonalizado del fordismo, que deja su condición de persona a las puertas de la fábrica.


Lo que Joan Coscubiela, con acierto, denominó la flexibilidad con “rostro humano”, estableciendo un paralelismo con la primavera de Praga. O lo que he denominado como “personalización” de las relaciones laborales, que es un concepto diametralmente opuesto a la individualización. Es justo decir, que aquí las responsabilidades empresariales y sindicales, son compartidas. El sindicato es hijo de su tiempo, y el sindicalismo del fordismo era fuertemente ajeno a considerar las diversidades personales, porque lo consideraba una amenaza a las prácticas, falsamente democráticas, del sindicalismo colectivo de las mayorías.


Tenemos tres instrumentos pactados, patronal sindicatos, en el marco del Consell de Relacións Laborals, en este último periodo, como orientaciones a la negociación colectiva, que incorporan algunos de estos criterios. En materia de igualdad y conciliación, en materia de tiempo de trabajo flexible (recuperando y mejorando los contenidos del AIC 2.005) y en materia contratación. Son accesibles en la web del Consell.


5.- Quinto problema. La flexibilidad y su gestión, exigen, por su propia naturaleza, de capacidad de anticipación, capacidad de programación y capacidad de establecer cambios dinámicos en su organización. Si hablamos en serio de flexibilidad negociada, y de hecho así se hace en las experiencias más exitosas de flexibilidad en la empresa, es necesario superar los temores empresariales a la participación sindical en el proyecto empresarial.


Los derechos sindicales legales, son derechos sindicales fundamentalmente “reactivos”, derecho a discutir los efectos de la decisión empresarial, y la negociación colectiva no ha construido, salvo excepciones, nuevos derechos “proactivos”. Si se quiere obtener todo el potencial de la organización flexible del trabajo, es imprescindible abandonar el “tabú” de las potestades unilaterales del empresario y establecer mecanismos de participación para compartir los cambios en la organización del trabajo. De facto, se hace así en materia de prevención de riesgos laborales.


Es necesaria una nueva cultura de compartir, que no excluye la lógica de los intereses contrapuestos. Construir decisiones compartidas, información, transparente, etc.


6.- En sexto lugar. La flexibilidad exige también cambios organizativos y culturales en los propios protagonistas de las relaciones laborales, patronales y direcciones de empresa, y no cabe duda el sindicato.


El empresario debe:


a) diseñar una gestión más inteligente de la organización del trabajo, que lógicamente, debe ser más compleja. No es posible que ha estas alturas la gestión de la flexibilidad se realice a través de horas extraordinarias o contratación temporal injustificada. No es posible que las bolsas de horas flexibles de los convenios colectivos, caben sin ser utilizadas.


b) el problema de las cadenas de mando jerárquicas. Los mejores proyectos se diluyen si la cadena de mando no esta formada en la gestión de la flexibilidad. Son los encargados los que acaban repartiendo horas extras, o ponen dificultades a las necesidades personales.


c) La patronal orgánica debe lograr una mayor implicación de los empresarios concretos.


El sindicato:


Lo comentaba Miquel y estoy de acuerdo, debe perder verticalidad y tejer unas relaciones de trabajo más horizontales, las que corresponden a la empresa constelación o neuronal. Las políticas que hemos denominado de cooperación sindical entre estructuras.


El camino es lento, hemos logrado por ejemplo, no sin resistencias, que se compartan espacios de negociación colectiva entre distintas federaciones sindicales. Pero, por ejemplo, los derechos de representación sindical de las contratas o subcontratas, en la empresa central, de la reforma legal de 2.006, han sido escasamente ejercidos.


El sindicato debe aumentar el conocimiento del proyecto empresarial y su gestión. El sindicato debe abandonar toda práctica que suponga la gestión de la flexibilidad en clave de doble escala de las condiciones de trabajo. Es decir, construir alternativas que supongan mantener un núcleo de trabajadores “inflexibles” y gestionar la flexibilidad a través de un segmento de trabajadores precarios.